Мы то, что мы едим...

Стоит знать каждому менеджеру. 

В чем суть теории. 

Теория ожиданий, разработанная канадским психологом Виктором Врумом, предлогает, что одно лишь наличие потребностей не является ключевым фактором мотивации. В отличие от своих коллег - Маслоу с его пирамидой потребностей и Герцберга с двухфакторной теорией мотивации, - Врум фокусируется на результатах, а не потребностях. 

3 важные составляющие теории

1. Ожидание, что приложенные усилия принесут результаты

Сотрудник готов работать усерднее, потратить больше времени и сил, если это приведет к лучшему результату. Важное условие: результат должен быть достижим. 

Чтобы эта возможность сработала, должен быть соблюден ряд условий: 

- Сотрудник обеспечен необходимыми ресурсами (время, сырье, расходные материалы, информация, требующая для выполнения задачи)

- Сотрудник обладает навыками для выполнения работы (квалификация, опыт) 

- Сотрудник получает необходимую поддержку (четкая постановка задачи, своевременные комментарии менеджера, обратная связь)

Сотрудник должен быть уверен, что каждое конкретное действие ведет его к конкретному результату, видеть связь между затраченными силами и последствиями своих стараний. 

Например, организовав за месяц на 10 клиенских встреч больше, работник рассчитывает заключить больше сделок и получить большую прибыль для компании. 

Если условия труда оставляют желать лучшего, а сотрудник не понимает, зачем он выполняет те или иные задачи, вряд ли он будет изо всех сил стремиться достичь мифического результата. 

2. Ожидание, что результат повлечет за собой вознаграждение 

Хорошо поработав и достигнув желаемого результата, сотрудник ожидает поощрения. Он привет больше встреч в прошлом месяце, заключил больше сделок, а компания получила дополнительную прибыль. Сотруднику выплатили премию на 10% больше. 

Ожидание вознаграждения за результат работает в связке с предыдущим пункотом. Если сотрудник знает, как достичь поставленной цели, но не ждет за это никакого поощрения, его мотивация бедут слабой. 

3. Валентность - ожидаемая ценность вознаграждения 

Другой сотрудник думал так же: привести больше встреч и заключить больше сделок. Он уже собирался отложить в сторону свой обед, взять телефон и позвонить потенциальному клиенту, как услышал, что за это получит 10% к премии. Он убрал телефон и снова принялся за сэндвич. Это случилось потому, что премия не имеет для него такой ценности, как, например, повышение в должности. 

У каждого свое понимание ценности вознаграждения. Для одного имеет значение бонус к окладу, для другого - повышение в должности, а для третьего стимулом будет лишние пять дней к отпуску. 

Кроме того, работник сопоставляет, насколько затраченные на достижение результата силы эквивалентны ожидаемому поощрению, стоит ли игра свеч. 

Формула мотивации. 

Три составляющие взаимносвязаны и неотделимы друг от друга. Только в том случае, если каждая из них несет в себе смысл для сотрудника, мотивация будет высокой. 

Таким образом, мы получаем следующую формуле мотивации: 

Мотивация равно ожидание, что затраченные силы принесут результат х ожидание, что результат повлечет за собой вознаграждение х ожидаемая ценность вознаграждения. 

Как применять это на практике.

Чтобы сотрудник был готов приложить больше усилий к выполнению задач, он должен ответить себе на несколько вопросов: 

- Смогу ли я выполнить эту задачу? Насколько это реально?

- Получу ли я поощрение за результат? 

- Соответствует ли вознаграждение моим ожиданиям? 

Задача руководителя - сделать так, чтобы подчиненные могли утвердительно ответить на каждый вопрос. 

Затраченные силы принесут результат. 

Сотруднику необходимо понимать, в какие сроки придется уложиться, какую именно цель предстоит достичь и что именно для этого нужно сделать. Миссия руководителя - помочь подчиненному в этом и обозначить важные моменты: 

• Какой конкретно результат вы хотите видеть от сотрудника (необходимо увеличить прибыль компании)? 
• есть ли качественные или количественные оценки результата (10 новых клиентов, увеличение показателя вовлеченности в социальных сетях на 5%)?
• В какие сроки это должно произойти?
• Какова приоритетность задач (можно ли задвинуть или делегировать квартальный отчет, чтобы привлечь новых клиентов)? 
• Насколько раелистичны поставленные задачи (возможно ли физически в заданные сроки привлечь новых клиентов)? 

Если сотрудник не верит в то, что результата можно достичь, или количественные показатели и сроки расплывчаты, он либо не возьмется за эту задачу, либо сделает все не так, как вы хотели бы. А все потому, что вы не дали подчиненному необходимую информацию. 

Результат повлечет за собой вознаграждение. 

Сотрудник должен знать, что достижение необходимого результата приведет его к поощрению, на которое он надеется. Задача руководителя - обьяснить подчиненным связь между их результатами и наградой. 

Сотруднику необходимо быть уверенным в том, что его дополнительные действия оправданны, что упорство и затраченные силы будут вознаграждены по достоинству. 

Вознаграждение имеет ценность для сотрудника. 

Награда за результат должна нести в себе ценность для каждого конкретного сотрудника и соответствовать затраченным усилиям подчиненных. 

Руководителю необходимо заранее обозначить, каким будет вознаграждение за выполнение той или иной задачи. Кроме того, нужно понимать желания сотрудников и выбрать поощрение исходя из его значимости именно для подчиненых. 

Менеджерам всех уровней можно и нужно применять теорию ожиданий Врума на практике в комплексе с другими мотивационными методиками. Успех компании во многом зависит от степени мотивации и продуктивности сотрудников, и повлиять на это в наших силах.